Esta empresa privada de transporte aéreo, insignia de Colombia, ha sido rentable desde que salió de la bancarrota a finales de 2004 y se ha mantenido en positivo este año a pesar de la crisis económica global.
Villegas, quien se unió al comité directivo de Avianca en 2004 y se posesionó como presidente en marzo de 2005, ha liderado una transformación que ha mejorado dramáticamente los niveles de servicio, operaciones y rentabilidad. Habiendo casi logrado ya triplicar las ganancias de Avianca desde el 2004, a través de una rápida expansión en su mercado doméstico, Villegas está ahora afilando una ambiciosa estrategia de diversificación que apunta a establecer a Avianca como uno de los jugadores más importantes en otros mercados de Sur América.
"En Colombia, Avianca ha estado creciendo de manera significativamente rápida y hemos ganado participación de mercado. Pero hay un límite en nuestra habilidad para continuar obteniendo participación, particularmente en el mercado doméstico. Sabemos que tenemos que diversificarnos. Lo hemos hecho a través de dos estrategias diferentes. La primera es diversificar la línea de productos", dice Villegas, refiriéndose a la compra de Tampa el año pasado, la carguera más grande de Colombia. "La otra estrategia es diversificar la fuente de ganancias en términos del mercado. Ocurre que nuestros dueños, el Grupo Synergy, están basados en Brasil y operan una aerolínea pequeña, OceanAir. Hemos decidido avanzar con la integración entre Avianca y OceanAir y hemos tomado control de la planeación de la compañía más pequeña".
Avianca instaló, el año pasado, uno de sus propios vicepresidentes, Santiago Diago, como Presidente Ejecutivo de OceanAir, reportando a Villegas. Desde entonces ha reestructurado la red de OceanAir y ha mejorado su desempeño operacional y servicio. OceanAir posee 14 Fokker 100, en una operación sin ganancias, con ingresos anuales de unos $200 millones de dólares. Villegas dice que por ahora OceanAir se enfocará en el mercado doméstico. Pero dice que la aerolínea está preparándose para entrar al mercado de largo alcance en 2015, cuando el primero de los 10 nuevos Airbus A350, ordenados por Synergy, sea entregado.
No es, claramente, el momento indicado para perseguir la expansión en Brasil, donde la capacidad doméstica ha crecido a tasas de doble dígito este año. Pero Villegas tiene altas esperanzas en el mercado, a pesar de que OceanAir es la quinta en tamaño detrás de TAM, Gol, Azul y Webjet. "Brasil es un mercado enorme con 45 millones de pasajeros por año. Tenemos solo el 2,5% del mercado, pero ese porcentaje significa $200 millones de dólares en ganancias. Es importante para nuestra estrategia diversificar las ganancias y creceremos en Brasil si encontramos un camino para hacerlo de manera rentable", dice. En vez de ir por tamaño, Villegas apunta a calidad. "Nos gustaría llevar a OceanAir a los estándares operacionales de Avianca y quisiéramos diferenciarnos por el nivel de servicio."
A través de Synergy, Avianca tiene también soporte en Ecuador con el operador local de aviones turboprop, VIP. Villegas dice que VIP es "muy pequeña", pero Synergy está planeando comprar AeroGal, una aerolínea que opera unos doce Boeing de fuselaje angosto. Avianca y AeroGal tienen una alianza comercial y Villegas dice que Synergy está negociando para adquirir el 80% de AeroGal. "Estamos trabajando en ello", dice. "Tiene sentido". La expansión en Ecuador podría alimentar la rivalidad entre Avianca y LAN, la cual tiene una subsidiaria ecuatoriana sirviendo rutas nacionales e internacionales.
Avianca también compite con LAN en el mercado colombiano de carga, siguiendo el lanzamiento de LANCO, una nueva aerolínea carguera colombiana que es en 90% propiedad de LAN. De acuerdo a las estadísticas de Aerocivil, LANCO ha capturado ya el 8% del mercado internacional de carga en Colombia. Avianca tiene ahora una participación del 32%, incluyendo un 24% proveniente de cuatro Boeing 767 cargueros operados por su nueva subsidiaria, Tampa, y un 8% de las barrigas de sus aviones de pasajeros.
El año pasado puede no haber sido el mejor momento para comprar una aerolínea de carga, debido a que en la primera mitad de 2009 la depresión de carga mundial recortó el tráfico internacional de carga para Tampa en un 28%. Pero Villegas mantiene su confianza en el plan estratégico para incrementar la carga en la torta de ganancias de Avianca. "Tampa está produciendo unos $200 millones de dólares por año en ingresos – eso es muchas oportunidades", dice. "Diversificó los ingresos que tenemos. La temporada alta de carga es diferente de la temporada alta de pasajeros, así que se tiene un buen balance de ingresos para todo el año."
Synergy también está buscando la adquisición de la carguera brasileña VarigLog, la cual podría incrementar dos cosas: los ingresos en Avianca y la competencia en contra de LAN. La aerolínea chilena, que ya tiene una subsidiaria de carga en Brasil, se ha convertido la número dos en Latinoamérica, luego de TAM, al establecer aerolíneas de pasajeros en tres países afuera de su pequeño mercado nacional y cargueras en otros tres.
Es probable que Avianca eventualmente se una a LAN y las poderosas latinas TAM, Gol y Copa en el mercado de acciones de Nueva York. El retorno a la bolsa de Bogotá, donde Avianca hacía presencia antes de la bancarrota y, una potencial presencia en Nueva York, han sido las metas de Synergy desde que adquirió la aerolínea a finales de 2004. Villegas dice que Avianca ha estado lista para una oferta pública inicial "por un par de años", pero está esperando las condiciones de mercado correctas. "Trabajamos en configurar una oferta pública inicial (IPO – Initial Public Offering – por sus siglas en inglés) varios años atrás. Estábamos casi listos", explica. Pero el plan fue pospuesto luego de que las condiciones del mercado empeoraron. "Todavía tenemos que esperar para que le mercado se recupere un poco. Pero para estar preparados y listos cuando los mercados lleguen a ese punto, estamos construyendo nuestras cifras financieras de acuerdo a los Principios Contables Generalmente Aceptados de Estados Unidos, hemos implementado gobierno corporativo en nuestra compañía y tenemos un comité independiente de directores".
Synergy y su carismático presidente, Germán Efromovich, han tenido siempre la intención de obtener un retorno de Avianca a través de una oferta pública inicial. Mientras Efromovich no pagó mucho por Avianca y fue el único proponente al final del proceso de bancarrota, Snergy ha, desde entonces, mejorado los sistemas de tecnologías de la información y la aerolínea ha renovado su flota. Pero Avianca es de capital privado y es difícil saber con certeza qué tanto ha inyectado Synergy.
La vista se nubla aún más gracias a inversiones complejas, como la de Synergy al adquirir 25 Fokker 100 de American Airlines, los cuales luego transfirió a Avianca y OceanAir. Synergy también está detrás de la mayoría de las órdenes de nuevos aviones de Avianca. Y, mientras Synergy merece crédito por crear un aerolínea más fuerte, más confiable y más eficiente, Villegas dice que la reestructuración empezó durante el proceso de bancarrota bajo el liderazgo del veterano de aviación latinoamericana Emilio Posada, quien dirigió Avianca del 2002 al 2005. Pero Villegas ha liderado un cambio para reducir aún más los costos y mejorar las eficiencias – un esfuerzo que está todavía vigente.
Synergy no tiene necesidad de corto plazo de vender parte de Avianca luego de que recientemente puso $250 millones de dólares en bonos en el mercado cambiario de Bogotá. Pero Villegas tiene entusiasmo en perseguir una Oferta Pública Inicial porque ayudaría a fortalecer el gobierno de la aerolínea y dar acceso a nuevos mercados en términos de capacidades financieras.
No se ha decidido si Avianca se listará sola o como un grupo con las inversiones de la aerolínea brasileña OceanAir y Synergy. Las figuras financieras de Avianca incluyen ahora a Tampa, SAM y la unidad de mantenimiento Avianca Services, pero excluyen a OceanAir y VIP, aunque todas las cinco transportadoras han ya adoptado una librea y marca común. En el evento posible de que Avianca se liste como un grupo con los intereses no colombianos, Villegas llevaría al mercado una compañía con un flujo de ingresos de al menos $2.300 millones de dólares, haciéndolo el cuarto grupo de aerolíneas más grande de Latinoamérica, luego de TAM, LAN y Gol.
Mientras Avianca se prepara para ser el anfitrión de sus pares en el Foro de Líderes de Aerolíneas de ALTA, a celebrarse a mediados de octubre en Cartagena, Villegas cree que la mayoría de las barreras que históricamente han bloqueado el crecimiento en la región han sido eliminadas. Este ambiente relativamente abierto ha permitido a todas las cuatro aerolíneas latinoamericanas que son públicamente tranzadas en bolsa a registrar ganancias en la primera mitad de 2009, a pesar de la crisis.
Villegas dice que Avianca también pudo permanecer con cifras positivas en la primera mitad, con una ganancia operativa de unos $40-50 millones de dólares. Espera que la ganancia sea anual y la economía colombiana ya ha empezado a mostrar signos de recuperación, llevando a los economistas a predecir un crecimiento positivo del PIB para la segunda mitad de este año y el 2010. Dice: "Ciertamente hemos tenido un impacto en los ingresos, debido a la crisis, pero hemos logrado controlar los costos y de esa manera esperamos que para el final del año estaremos dentro del presupuesto, que es de alrededor de $100 a $150 millones de dólares de ganancia operativa."
Avianca ha podido permanecer rentable a pesar de la creciente competencia en las rutas nacionales e internacionales. En el mercado doméstico, una aerolínea ha iniciado una estrategia de bajo costo a principios de este año, aumentando la capacidad y reduciendo las tarifas promedio en un 20%. Internacionalmente, Avianca ha tenido que jugar con la competencia de la operadora de bajo costo estadounidense Spirit Airlines, que ha iniciado servicios a cuatro ciudades colombianas durante los últimos 16 meses, y JetBlue Airways, quien empezó servicio a Bogotá en enero.
"Hemos visto muchas compañías de bajo costo llegar a la competencia, pero creo que han podido crear su propio mercado", dice Villegas. Explica que esas compañías han manejado sus productos y precios de una manera que ha creado demanda e incrementado el número de pasajeros. Pero a pesar del influjo de nueva competencia, dice Villegas: "no hemos sido afectados negativamente". Por el contrario, Avianca se está enfocando en mejorar los niveles de servicio en el mercado en el que quiere participar. "Eso es lo que estamos haciendo", dice el presidente de Avianca. "El mercado ha sido afectado por la crisis pero hoy estamos muy cómodos con el nivel de demanda que tenemos".
Avianca, la cual Villegas dice que atrás en 2004 "estaba en una crisis muy fuerte y casi en proceso de liquidación", ha claramente sobrellevado las dificultades en solo cinco años. Villegas le da el crédito a una estructura de costos más bajos y a una nueva cultura corporativa, orientada al servicio, para conducir el cambio financiero y un crecimiento anual de tráfico del 12-13%.
"Sabíamos desde el principio, y era parte de nuestra estrategia, que teníamos que tener una estructura de costos que es comparable con la de otras aerolíneas de la región. Sabemos que es fácil hacer dinero cuando los mercados están bien, cuando los pasajeros están ahí. Incluso con el alto precio del combustible el año pasado, la demanda estuvo ahí así que fue fácil dicha transferencia con las tarifas, que se incrementaron, sin tener que afectar la rentabilidad de la compañía. Es más difícil hacerlo cuando la demanda se ha perdido, que es lo que está pasando este año", dice.
Villegas explica que contrarrestar los ciclos de la industria a través de una estructura de costos competitiva es un esencial para la supervivencia. "La estrategia de la compañía no solo debe hacer dinero en los altos, sino también en los bajos, en la parte más baja del ciclo. Hicimos eso. Redujimos muchos de nuestros costos."
Avianca ha racionalizado sus costos de distribución, ventas y operación y ha invertido en su infraestructura tecnológica, pero Villegas dice: "lo más importante que hemos hecho es cambiar la actitud de nuestra gente. Es el servicio lo que provee la diferencia y un futuro exitoso para la compañía. Nos gustaría diferenciar Avianca de los otros operadores en la región por el excelente nivel de servicio que estamos ofreciendo. Esa es nuestra estrategia – es en lo que estamos trabajando".
El Economista
Fabio Villegas fue asignado al comité de Avianca por el anterior accionista mayoritario de la aerolínea, La Federación Nacional de Cafeteros, en 2004 durante una reestructuración bajo la protección de bancarrota de Estados Unidos. El nuevo dueño, Synergy, subsecuentemente nombró a Villegas como presidente de Avianca en marzo de 2005.
Villegas, un ex-ministro del gobierno y ex-director de la división colombiana del Banco Alemán, dirigió la Asociación Nacional de Instituciones Financieras, ANIF, antes de unirse a Avianca. Era un novato en la industria de la aviación pero su experiencia como economista con maestría de la Escuela de Economía de Londres le ayudó a facilitar la transición: "No veo otra industria que sea tan compleja como esta – el trabajo, el servicio – son todas las complejidades, que se tienen en diferentes industrias, puestas juntas. Es increíble. Es emocionante".
Villegas, entusiasta del golf y el tenis, agrega: "es importante estar feliz en el trabajo que se hace. Si uno no está feliz con el trabajo, está perdido. Estoy muy, muy feliz con la actividad que realizamos y con lo que estamos haciendo."
Sacando lo viejo
Avianca, la segunda aerolínea más antigua en el mundo, luego de KLM, cumplirá 90 años en diciembre. Tiene una rica historia, empezando con la operación de monoplanos en rutas de correo, pero los próximos 10 años podrían ser su década más fascinante.
La aerolínea gastará los próximos años completando una dramática renovación de flota que inició en 2007 con órdenes para 10 Airbus A330 y unos 50 aviones de la familia A320. Para finales de este año, Avianca habrá recibido cinco de esos A330 y 16 A320 con otros 10 para ser entregados en 2010. Avianca tenía originalmente planeado tomar solo de cuatro a cinco aviones por año, pero Villegas dice que a finales del año pasado se decidió acelerar "dramáticamente" las entregas al asumir slots liberados por otras aerolíneas. "El tema para nosotros era claro", dice. Los aviones serán usados para renovación más que para crecimiento, recortando costos operativos y mejorando los márgenes. "Acelerar el programa de renovación es parte de la solución misma a la crisis. El cambio en la flota es el proyecto más importante que tenemos hoy en día", dice. Los A330 y A320 estarán reemplazando los Boeing MD-80, 757 y 767, mientras Avianca planea usar los 12 Boeing 787, ordenados en 2007, para lanzar rutas a Londres y Frankfurt.
Durante la próxima década, Avianca planea convertir a Bogotá en un hub. Villegas dice que solo el 20% de sus pasajeros realizan conexiones en el momento, parcialmente debido a limitaciones del aeropuerto, pero dice que un nuevo terminal, que abrigará los vuelos domésticos e internacionales, ahora separados, abre en 2013. A pesar de este foco de transferencia, unirse a alguna alianza no está en las cartas. Villegas dice que Avianca se enfocará, más bien, en códigos compartidos. "Nuestra estrategia es tener el socio correcto, tener la alianza correcta en el lugar correcto. Eso es difícil con una alianza grande", dice Villegas.
Fuente: FlightGlobal.com / Brendan Sobie – Traducción y Adaptación Aviacol.net
Fotos: Luis Emiro Mejía
